Spätestens seit dem Pariser Klimaabkommen von 2015 und dem Green Deal sind nachhaltige Transformationen in der Bankenbranche in aller Munde. Steigende Anforderungen, die Erwartungen der Kunden und wachsende Regulierung haben die Finanzwelt umfassend transformiert. Radikales Umdenken in der Finanzbranche erfordert auch die Digitalisierung – bei internen Prozessen auf der Aktiv- und der Passivseite und im Kundenkontakt. Wie das schon heute umgesetzt wird und welche Entwicklungen wir in Zukunft erwarten können, damit haben sich die Experten und Expertinnen am 11. Mai 2022 bei der 17. Jahreskonferenz „Finanzdienstleister der nächsten Generation 2022“ beschäftigt.
Mehr als Shareholder Value
Madeleine Sander, Chief Growth & Transformation Officer bei der Hauck Aufhäuser Lampe Privatbank AG, beginnt mit einer Klarstellung: Banken und Geldhäuser kommen nicht daran vorbei, sich an die technologischen Fortschritte anzupassen und sich zu positionieren, um zu überleben. Schon in den letzten zehn Jahren sei eine Konsolidierung im Bankensektor zu beobachten gewesen, die sich zuletzt beschleunigt hat. „Bis 2030 könnte dieser Vorgang zu einer Konzentration des Marktes auf gerade mal 150 bis 300 Institute führen“, so Sander. Zwar sei den meisten bewusst, dass die Bankenlandschaft vor großen Herausforderungen in den Bereichen der digitalen Transformation, Nachhaltigkeit und im Hinblick auf das makroökonomische Umfeld steht. “Wir neigen aber dazu, Fortschritt als etwas Lineares zu betrachten. Tatsächlich entwickelt sich die Abhängigkeit von der Technologie aber exponentiell.“ Das heißt: Es ist essentiell, frühzeitig in neue Technologien einzusteigen. Es reicht nicht zu warten, bis Themen in der breiten Masse angekommen sind. Sander fordert, dass sich das gesamte Leitbild des Managements ändern müsse. War der Fokus bislang auf Shareholder Value gerichtet, müsse dieser künftig ergänzt werden um die mehrschichtigen, teilweise konkurrierenden Ziele Innovation, Wertbeitrag, Langfristigkeit und nicht-finanzielle Ziele. Im eigenen Haus habe man sich dessen insbesondere durch Eigengründungen und Zukäufe angenommen, die alle strategischen Ebenen abbilden.
Automatisierungsdruck
Patrick Bernardi von der DKB wird da schon deutlich konkreter und zeigt am praktischen Beispiel, wie sich Prozesse intern ändern können – und müssen –, um als Bank wettbewerbsfähig zu bleiben. Ziel der Online-Bank ist es, Prozesse weiter zu automatisieren und digital zu unterstützen. „Unsere Kollegen und Kolleginnen in den kundennahen Einheiten müssen effizient arbeiten und zukünftig proaktiv agieren können, um einen echten Mehrwert für Kunden und Mitarbeitende zu schaffen.“ Oberstes Ziel sei es, mehr Kundenanfragen durch Self Services (wie FAQs) zu beantworten und die Beantwortung weitestgehend mithilfe von Chat- oder Voicebots zu automatisieren. Weiter müsse der Aufwand für die Beantwortung einer Anfrage möglichst gering sein. Das gelinge beispielsweise durch eine automatisierte Authentifizierung sowie der Digitalisierung und Weiterverarbeitung von Eingangspost in Papierform. Weit fortgeschritten sei der Automatisierungsprozess bei Kontolöschungen. „Mehr als 80 Prozent der Kontolöschungen können inzwischen vollautomatisch durchgeführt werden.“ Um die Digitalisierung voranzutreiben, setzt die DKB zunehmend auf IT-fremdes Personal, das mithilfe visueller Werkzeuge und grafischer Modellierungsverfahren zunehmend Aufgaben von System-Architekten übernehmen könne. Mit dem Einsatz der sogenannten Low-Code-Plattform könne man dem angespannten Entwicklermarkt entgegenwirken, die Entwicklungsgeschwindigkeit erhöhen und Kosten auf dem Weg zur „TechBank“ einsparen.
Neue Arbeitskultur
Wie sich die Digitalisierung neben IT-Fortbildungen noch auf die Mitarbeitenden auswirken kann, stellt Matthias Scholz von BearingPoint vor. Unter dem Begriff des skill-basierten Produktionsmanagements versteht er ein Aufbrechen traditioneller Denkmuster im Bereich des Mitarbeitereinsatzes. Statt in Teams oder Abteilungen zu denken, die für bestimmte Bereiche zuständig sind, erfordern neue Aufgaben und Automatisierung, dass in Tasks gedacht wird: Abhängig von den Skills bekommen Mitarbeiter flexibel Tasks zugeordnet, die erledigt werden müssen. „Ein skill-basiertes Task-Mapping bricht Abteilungsgrenzen auf und ermöglicht die verbesserte Verteilung von Aufgaben. Dies setzt bisher nicht wahrgenommene und ungenutzte Kapazitätsüberschüsse frei“, sagt Scholz. So können beispielsweise Spitzenauslastungen und Abwesenheitswellen besser kompensiert werden.
Banken der Zukunft – Zukunft der Banken
Wie digitale Realität und klassische Banken zusammengehen können, skizzierte Gerald Podobnik, CFO Corporate Bank bei der Deutschen Bank: „Die virtuelle Realität muss umfassender verstanden werden, sie ist mehr als das ‚neue Internet‘. Es entsteht eine ganz neue, digitale Marktwirtschaft.“ Es gebe bereits erste Forschungen zu einer digitalen Zentralbankwährung. Dabei sei die digitale Realität keine Zukunftsmusik mehr, wir sind bereits mittendrin. „Spätestens seit Corona verbringen viele von uns mehr Zeit in einer digitalen Realität als in der wirklichen Realität“, so Podobnik. Doch haben klassische Banken in der virtuellen Realität überhaupt noch eine Daseinsberechtigung? Podobnik sagt ja. Banken hätten nicht nur enormes Lokalwissen, das über Jahrzehnte aufgebaut wurde, sondern würden auch besser mit zunehmenden Regulierungen klarkommen. Außerdem bringen Banken die notwendige Liquidität mit, um Wachstum voranzutreiben und dürften somit einen enormen Vorteil gegenüber Startups und Fintechs haben – auch in der digitalen Marktwirtschaft.
Decentralized Finance
„Amazon hat den E-Commerce revolutioniert, Spotify die Musikindustrie. Die Angebote werden immer besser, günstiger und schneller.“ In der Finanzindustrie verließe man sich heute noch auf Technologie aus den 90ern, Echtzeitüberweisungen seien weiter eine Ausnahme, sagt Peter Grosskopf, Co-Founder von Unstoppable Finance. Durch die Blockchain-Technologie dürfte sich zukünftig viel ändern. Neben Entwicklungen wie dem Bitcoin und Web3 führt Grosskopf als Ergebnis der finanziellen Revolution „Decentralized Finance“ (DeFi) an. DeFi bezeichne „Finanzdienstleistungen, die durch intelligente Verträge erbracht werden, die von der Blockchain betrieben und verwaltet werden.“ Dabei gehe es nicht um Währungen, sondern um die Infrastruktur. DeFi sei weltweit für alle zugänglich und könne verschiedene Finanzanwendungen kombinieren, gleichzeitig sei es nicht von Menschen manipulierbar: „Die Blockchain-Technologie mit all ihren Eigenschaften – offen, genehmigungsfrei, dezentralisiert, nicht manipulierbar – ist in der Lage, das beste und transparenteste Finanzdienstleistungs- und Banken-Ökosystem aufzubauen, das es je in der Geschichte der Menschheit gab“, sagt Grosskopf. Noch gebe es aber Einschränkungen hinsichtlich der Tauglichkeit für die breite Masse, noch gehe es wie im „Wilden Westen“ zu. Man kann also gespannt bleiben, ob und wann es gelingt, die DeFi-Cowboys und -Pferde zu bändigen.
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Titelbild: Anders Jilden via Unsplash
Text: Rebecca Hettmann
